Антикризисное управление (менеджмент) - это цепочка действий направленных на преодоление и предотвращение кризиса. В этих двух понятиях полностью раскрыта суть данных мероприятий: преодоление уже действующего кризиса и своевременное предотвращение наступающего краха.
Антикризисное управление направлено на деактивацию неблагоприятных для бизнеса и предприятия явлений. В ход идет полномасштабное использование возможностей актуального менеджмента. Разработка и внедрение в организацию программы стратегического характера, позволяющей ликвидировать текущие затруднения. Необходимо сохранить и повысить рыночную позицию, используя в основном собственные средства.
Антикризисный менеджмент поможет сохранить, максимально закрепить конкурентоспособное состояние предприятия. Это экстремальное управление учреждением в условиях неопределенности и риска. Часто антикризисный менеджмент используется на успешных предприятиях вне зависимости от состояния дел.
Антикризисное управление - это масштабный комплекс мероприятий нацеленных распознавать кризисы, своевременно проводить профилактику, преодолевать последствия и минимизировать течение кризиса.
Стратегия антикризисного менеджмента включает очередность последовательных мероприятий по выявлению кризисных ситуаций, своевременного предупреждения, смягчения процесса и полного преодоления разного вида кризиса.
На уровне управления организации антикризисное управление - это:
Задачи антикризисного управления часто разбросаны во времени, описывают существенно различающиеся состояния компании, диктуют разные способы использования инструментов управления. Первая задача - всесторонний, обширный анализ возникновения проблемы и стратегический, системный подход к ее разрешению.
Вторая задача - предотвратить возможное банкротство компании, восстановление ее платежеспособности. В данном случае это управление в кризисной ситуации. Первостепенная цель - восстановить платежеспособность и конкурентоспособность.
Менеджеру антикризисного управления необходимо иметь полное, системное видение, уметь масштабно охватывать взором множество взаимосвязанных факторов.
Прежде чем устранять последствия кризиса необходимо детально разобраться, проанализировать причины его возникновения.
Исторический анализ. Полная история предприятия делится на многочисленные периоды, удобным сроком. Каждый период глубоко анализируется: результативность, прибыльность, действия. Пересматривается вся деятельность в поиске переломного момента падения показателей. Выявленный период тщательно разбирается и определяется главная причина, триггер запустивший цепь падения.
Структурный анализ. Общий, валовой результат фирмы совмещает прибыль из различных структурных видов деятельности, различных товарных групп, подразделений, прочих центров рентабельности. Чтоб максимально сузить территорию поиска триггера краха следует разобраться в каких именно структурных нишах, формирующих финансовую сторону предприятия, происходит спад.
Классификация факторов. Основные причины краха анализируемого предприятия возникают по следующим факторам:
Независимо от видимых причин бедствия, вина и ответственность безоговорочно лежит на руководящем персонале. Руководитель отвечает за все общие ошибки и просчеты, а также принятие судьбоносных решений.
Для анализа и выявления причин, сформировавших кризисную обстановку, надо создать или нанять аналитический отдел. Отчитываться и получать установки данный отдел может исключительно директором предприятия. Персонал аналитической группы должен быть нанят извне, не быть заинтересованным в итоге проверки. При этом персонал попавший под проверку обязан полностью отчитываться и предоставлять все необходимые сведения проверяющей группе.
В условиях внутреннего кризиса специфика управления полностью меняется. Политика действий требует кардинальных методов, подходов управления, резонно отличающихся от используемых в благоприятных условиях.
Антикризисный менеджмент не сводится к повышению эффективности труда, минимизации расходов, повышению качества продукции, поиску новых мест сбыта. Все перечисленные действия предприятие должно проводить регулярно, до начала упадка. Антикризисные действия представляют собой невиданные ранее действия и мероприятия, зачастую неприятные.
Неограниченный комплекс антикризисных мероприятий начинается с глобальных, обобщающих шагов и сводится к конкретным жестким действиям. В зависимости от размера и специфики организации определенные методы можно пропустить.
В условиях краха все расходы строго пересматриваются, структурируют и обрезаются. Каждая сфера деятельности рассчитывается.анализируется на количество итоговой прибыли. Если продукт или процесс не приносит удовлетворяющую прибыть - его необходимо беспощадно сократить.
Проанализировать результативность персонала, рабочие места с низкой производительностью сократить, а обязанности перераспределить. Если определенный отдел не приносит прибыль и не влияет на общий, положительный результат, необходимости в нем нет.
Сокращение затрат на мелочи. Канцелярские, обслуживающие и бытовые затраты, на первый взгляд мало существенные. Но при детальном рассмотрении и сокращении могут сэкономить немалые средства.
В кризисный период все подразделения и отделы обязаны предоставлять отчеты в несколько раз чаще обычного, квартальные отчеты предоставляются ежемесячно, а еженедельные - ежедневно.
В дополнение к стандартной отчетности вводится управленческая отчетность. Где все сведения оперативные, достоверные и конфиденциальные, передаются непосредственно ответственному руководителю. Отчетность контролирует финансовые течения, рентабельность и актуальность проводимых мероприятий.
Своевременное, детализированное получение отчетной информации формирует актуальное понимание и представление общей деятельности. Позволяет руководящему персоналу контролировать, реформировать процесс антикризисных мероприятий.
Важно регулярно проводить глубокий анализ всех направлений в компании. Кризис легче предотвратить, нежели разгребать последствия. Все важная информация и защита от кризиса заключается в своевременном анализе отчетов.
В целях сохранения рыночной стоимости предприятия в момент кризиса возможно проведение структуризации предприятия в целом. Объединение отделов или наоборот разделение фирмы на несколько организаций с разными видами собственности и направлениям работы может спасти от общего банкротства.
Структурная реорганизация - сложный и рискованный шаг в момент кризиса, но итоговый результат плюс сохранение бизнеса в целом того стоят. Метод позволяет стабилизировать капитал и финансово уравновесить состояние компании.
Первоочередная и единственная задача данного метода - увеличение денежного запаса предприятия. Для этого все возможные активы предприятия в сокращенные сроки переводятся в денежные средства.
Используемая стратегия которая привела к падению предприятия должна быть полностью изменена. В первую очередь необходимо основательно подкорректировать первоначальные шаги развития. Это не написание бизнес стратегии с чистого листа, а корректировка уже используемой. Так сокращение выборочных видов или направлений деятельности высвобождает уже накопленных средств. Что позволяет запустить или расширить прибыльные сектора.
Тут важно просчитать грамотно прибыльность, сократить убыточные направления без снижения производительности. При этом, в зависимости от плановых инвестиционных приоритетов, ресурсы не должны сократиться, а трансформироваться или преобразоваться.
Часто дополнительные затраты в антикризисных направлениях не могут быть полностью профинансированы предприятием за счет внутреннего высвобождения и экономии денег. Тут возникает острая потребность в привлечении средств извне.
Единственным, хоть и рискованным, остается неминуемое привлечение кредитных средств. В кризисной ситуации важно полномасштабное использовании кредита. Второй возможности привлечь деньги уже может не быть, поэтому стоит рискнуть и максимально аккредитоваться.
Конечно, предприятие подвергается наивысшему риску, но возможность выйти из губительного кризиса того стоит. Будущее зависит от грамотного и стратегического управления финансами.
Жесткая конкуренция в условиях возрастающего финансового кризиса любое предприятие подвергает риску. Даже стабильно хорошо функционирующая фирма обязана знать и профилактически применять антикризисные процедуры.
Всего 6 простых этапов аналитики и реформирования позволят не только поддержать положительный результат, но и нарастить обороты. А если кризис уже просачивается на территорию учреждения, то срочный анализ функционала и применение антикризисных программ - единственный верный способ спасти предприятие.
Для проведения качественных и результативных антикризисных процедур лучше нанять заинтересованный персонал извне, с необходимыми знаниями и опытом.
Все отчетность делится на удобные периоды и подвергается глубокому анализу. Необходимо найти первоначальный упадок производительности и проанализировать его причину. Это может быть смена персонала, реформы, нововведения, рост долгов, появление конкурентов, личные проблемы управляющего, важна каждая мелочь.
Только определение точки зарождения кризиса поможет понять истинную причину происходящего и применить действенный метод антикризисного реформирования. Успех зависит от мгновенной реакции учредителя и применения уместной тактики.
Условия финансового кризиса в любой компании требуют особого внимания к работоспособности и уместности персонала. Необходимо незамедлительно провести следующие мероприятия.
Проведение данных мероприятий поможет возобновить качественное выполнение обязанностей и настроить персонал на активное решение стратегических задач.
С грамотным применением техник управленческого учета необходимо провести постатейный анализ всех затрат. В ходе проверки обнаружатся минусовые позиции, которые незамедлительно надо сократить или провести оптимизацию.
Важно разумно провести снижение расходов, чтоб реформация не привела к снижению качества осуществляемых услуг или производимой продукции. Классическое снижение затрат включает:
Есть масса способов увеличить желанную прибыль. Это огромный и интересный этап, актуален независимо от состояния учреждения. Выбор способа стимулировать продажи индивидуален, полностью зависит от сферы деятельности компании.
Торговые фирмы выпускают всевозможные акции, распродажи, новинки. Хорошо помогает разная реклама: телевизионная, местная, в социальных сетях или на торговых площадках.
Компании производители прибегают к рассылке выгодных предложений, комплексных пакетов активным и потенциальным покупателям. Введению скидочных, накопительных карт. Предлагают комплексные мероприятия по обслуживанию.
Существует ряд мероприятий направленных на оптимизацию и урегулирование денежных потоков. Индивидуальная сфера деятельности отдельной компании предполагает уникальный подход, но во всех случаях выделяются общие действия. Такие, как:
На данном этапе все задолженности по кредитам реструктурируются. Это одна из важнейших стадий антикризисного менеджмента. Данный шаг не стоит откладывать, затягивать именно кредиторы первые усугубляют кризис компании.
Удобный способ - переуступить свою же дебиторскую задолженность имеющимся кредиторам. Значительно снижаются затраты на ведение, обслуживание долгов, без необходимости выделения средств.
Имеющуюся задолженность можно выгодно обменять на ценные бумаги, акции компании. Использование отсрочки выплат поможет в краткосрочный этап. Также часто применяется списание долга в обмен на предоставление возможных услуг.
Первые признаки наступающего кризиса в учреждение весьма сложно заметить вовремя. Срабатывает человеческий фактор, первичные симптомы, во избежание лишней волокиты, люди склонны игнорировать в надежде, что это незначительно и временно.
Динамику кризиса удобно отслеживать в виде отклонения от постоянных норм, стандартных параметров производства, финансов, кадров и т.д. Процесс малозаметен, но уже стартовал. Разрушающие последствия уже обосновались в слабых секторах. Развитие кризиса легче определить зная его стадии.
Важно не временить с проведением антикризисных проектов. При первых же подозрениях и сомнениях незамедлительно разворачивается полномасштабный антикризисный комплекс мер.
Первая стадия - проблема осуществления выбранной стратегии. Главные признаки остановка роста и спад рыночных данных: любое падение продаж, падение цены, уменьшение прибыльности, малая конкурентоспособность, плохая осведомленность внешней ситуации на рынке.
Антикризисные решения на описываемой стадии диктуют пересмотр планов и реструктуризацию компании. Выявляется первопричинный сбой, корректируется работа в целом, сокращаются текущие расходы.
При своевременном обнаружении прокола системы на восстановление и возобновление прежних позиций много времени не уйдет.
Вторая стадия - появление повторяющейся убыточности. Описанный в первой стадии спад усугубляется и падает прибыльность предприятия до критической точки безубыточности. Прибыль или маленькая, или не успевает возрасти, как ее съедают затраты. Рентабельность бизнеса уходит в минус. Ситуация не разрешается и убыточность повторяется.
Мало востребованный, неактуальный ассортимент товара либо услуг - последствие недостаточного мониторинга и отслеживания тенденций на внешнем рынке. Неспособность компании конкурировать снижает общую прибыль. Фирма уже неспособна выплачивать дивиденды.
Антикризисные решения уже имеют неординарный характер, экстренная ситуация требует рискованных и кардинальных действий. Проводится полная реструктуризация с закрытием убыточных отраслей и открытием новых, оригинальных и востребованных проектов.
Третья стадия - финансовая нестабильность. С неумолимо прогрессирующим падением прибыли от реализации продукта беспощадно сокращаются наличные средства. На этой стадии характерно полное отсутствие личных средств предприятия и резервных фондов.
В итоге производство сокращается за неимением требуемых ресурсов, растет задолженность по выплатам и закрываются долгосрочные проекты. В компании дестабилизируется общая обстановка, нарастает паника.
Антикризисная программа восстановления финансово-экономического состояния запрашивает срочных, кардинальных мероприятий по изысканию денежных средств. Продаются незадействованные ресурсы, активы, запасы со складов. Срочно продаются имеющиеся инвестиции, ценные бумаги, реструктуризируют долги.
Четвертая стадия - неплатежеспособность, кризис ликвидности. Компания уже не способна проводить выплаты накопившихся долгов. Средств от уже сокращенного производства не хватает на текущие и накопившиеся выплаты. Просрочка превышает квартал. Кредиторы теряют доверие. Формируется угроза остановки производства. Далее - только банкротство.
Антикризисная программа в перечисленной ситуации сводится к проведению процесса банкротства.
Пятая стадия - банкротство. После неминуемого обращения беспощадных кредиторов в арбитражный суд с громогласными исками по возврату денег производится управляющими арбитража процедура банкротства. Как результат предприятие или закрывают, или оздоравливают.
Учитывая существование массы факторов способных запустить цепочку кризиса, каждая компания непременно обязана разрабатывать свой уникальный план выхода из кризисной обстановки независимо от ситуации. Удачная стратегия в подобной ситуации не только выведет предприятие из застоя, но также поможет в дальнейшем развитии.
Универсальных приемов антикризисного менеджмента вовсе не много, но они способны возродить компанию из затруднительного экономического положения. Эти основные методы разрабатывались на опыте многоразового применения в критических ситуациях и оправдали свою значимость.
Но стоит помнить, предприятия, как и кризисы в них - индивидуальны. Главное в успешном антикризисном управлении - своевременное обеспечение условий неблагоприятных для финансового затруднения.