Как организовать свой бизнес по эвакуации транспорта – бизнес-план и несколько практических советов

С тех пор, как автомобиль из роскоши перешел в категорию средств передвижения, а наличие машины стало нормой для каждой уважающей себя семьи, обслуживание автомобилей стало делом обыденным. Водитель, выезжая утром со стоянки или гаража, чаще всего даже не задумывается, что с его машиной может что-то произойти. А в случае поломки транспортного средства (банальный пробой колеса при отсутствии запасного), начинает судорожно искать выход из ситуации.

Даже в мегаполисах, при всей развитой инфраструктуре дорожных служб, бывает сложно найти помощь в доставке неисправного автомобиля в сервис ремонта авто. Ситуация, когда поломка автомобиля застала его владельца в ночное время посреди пустой улицы, становится практически безвыходной, если у владельца нет возможности связаться с круглосуточной службой эвакуации автомобилей.

Но можно помочь владельцам находить выход из таких ситуаций, и создать для себя источник заработка в виде сервиса эвакуации, который будет доступен круглые сутки. Именно круглосуточная готовность оказать услугу будет главным конкурентным преимуществом в направлении бизнеса. Вторым конкурентным преимуществом будет грамотное построение взаимодействия с потенциальным заказчиком через рекламу. Обычная реклама, рассчитанная на определенный сегмент, тут не подойдет, поскольку потребность в услуге эвакуации возникает, как правило, «здесь и сейчас».

Любое действие, а тем более бизнес, лучше начинать с плана действий. Бизнес-план поможет оценить целесообразность самого бизнеса и оценить первоначальные вложения.

Бизнес план

Начинать бизнес-план нужно, прежде всего, с плана продаж, «сервиса», как он будет называться в дальнейшем.

План продаж

Поскольку бизнес будет круглосуточным, то можно предположить, что в нем будут две временные фазы:

  • активная (с 7-00 до 21-00 = 14 часов), когда транспорт активно перемещается и вероятность его поломок, ДТП и прочих ситуаций достаточно высокая;
  • неактивная (с 21-00 до 7-00 = 10 часов), когда большая часть транспорта находится на стоянках и в гаражах.

Очевидно, что в эти временные интервалы будет происходить разная нагрузка на сервис. Предположим, что в активную фазу эвакуаторы будут работать 7 часов, каждый. В неактивной фазе – 2 часа. Получается временная загрузка 7часов/14 часов=50%, и 2часа/10часов=20% соответственно. Ночной тариф составляет 200% от дневного (необходимо покрыть затраты на простой).

Желательно иметь несколько «экипажей» эвакуаторов и разместить их как можно ближе к крупным автодорожным узлам, где вероятность того, что понадобится эвакуатор высокая. Такие точки можно определить с помощью интернет-сервисов, Яндекс-Пробки.

Яндекс пробки

Там же можно ознакомится со схемой размещения своих потенциальных конкурентов.

Стоянки автоэвакуаторов

Также, важно, чтобы «зоны покрытия» отдельных экипажей перекрывались, с тем, чтобы подъезд к месту эвакуации можно было осуществить с разных сторон. Предположим, что в сервисе будет использоваться пять дизельных автомобилей, оснащенных лебедками.

Экипажи, особенно в период высокой транспортной активности, должны находится как можно ближе к зонам своего покрытия. Это сократит время на подачу эвакуатора, уменьшит затраты на топливо и сохранит клиенту нервы, укрепив при этом репутацию сервиса. Хорошая практика – нанимать для работы на эвакуаторах персонал с такой квалификацией, которая позволила бы кроме оказания услуг эвакуации, производить мелкий ремонт, ведь не обязательно «тащить» сломавшийся автомобиль на ближайшее СТО, если можно разобраться на месте. Поэтому, персонал должен быть обучен диагностике и ремонту автомобилей, и иметь возможность принимать решение на месте, но это должно быть подробно описано в должностных инструкциях, чтобы обозначить четкую грань между тем что можно делать и тем, что нужно.

Пусть средняя стоимость вызова эвакуатора будет 2000 руб. (в примере используется данные по г. Москва). Важно помнить, что цена подачи эвакуатора не является решающим фактором в пользу эвакуатора той или иной фирмы. Мало вероятно, что клиент будет проводить мониторинг цен в тот момент, когда ему нужно очень быстро выйти из ситуации. Практически любой ценой.

Поэтому, для конкурентоспособности сервиса важен вовсе не ценовой сегмент, а то как быстро клиент сможет найти связь с сервисом. В этом случае нужно сделать упор на продвижение контекстной рекламы, размещение на интерактивных картах, SEO-продвижение в поисковых службах, визитные карточки.

Эвакуатор

При условии, что базовая стоимость эвакуатора привязана к 1 часу его работы, суточная выручка с учетом всех допущений составит (2000руб. * 7 ч + 2000 руб. * 2 ч * 200%)*5 машин = 22000 руб. В месяц выручка составит 22000 руб. * 30 = 660000 руб.

Планируем операционные затраты

Операционные затраты можно условно разделить на две большие группы:

  • переменные затраты, объем которых меняется пропорционально объему выполненной работы;
  • постоянные затраты, объем которых остается неизменным независимо от изменения объема предоставляемых услуг (в данном примере речь идет о предоставлении услуг).

Такая группировка затрат принята для того, чтобы определить «точку безубыточности» - тот объем услуг, который позволит покрыть постоянные затраты. Такой объем еще называют «маржинальным доходом», т.е. доходом, который совпадает с границей (маржа); там, где деятельность начинает приносить прибыль.

Переменные затраты в данном случае возникают только в виде расходов на топливо, связанных с обслуживанием клиента. Пусть эвакуатор потребляет 20л дизельного топлива на 100км пробега (максимум, учитывая московские пробки). Максимальная дальность заказа ~25км. Если учесть путь возврата на исходную точку 25 км*2 = 50 км. Цена 1л дизельного топлива составляет ~ 34 руб. Исходя из того, что в дневное время обслуживается 7 заказов, в вечернее время – 2, получаем расход топлива равным ((7 + 2) * 50 км * 20 л)/100 км = 90 л в сутки, в рублях 90 л * 34 руб. = 3060 руб.  В месяц 3060 руб. * 30 дней = 91800руб. Для простоты расчетов отнесем их в состав постоянных.

При планировании расходов всегда нужно следовать принципу консервативности, согласно которому при оценке затрат нужно всегда выбирать пессимистичный вариант, тот где эти затраты больше. Конечно при условии, что затраты о которых идет речь оценены достоверно. Это даст возможность избежать проблем при негативном развитии событий в запланированном деле.

Существенным с точки зрения влияния на экономический результат будет решение о том, какие эвакуаторы будут использоваться. Тут возможно три варианта:

  • Арендованные;
  • Взятые в финансовый лизинг;
  • Купленные за свои деньги.

Сложные расчеты предполагают определение дисконтированных денежных потоков. Но можно обойтись и простыми рассуждениями.

Существует ли источник (собственные накопления, кредит банка), который даст возможность понести затраты на приобретение собственной техники (5 машин * ~$12000 = $60000 или 3600000руб.) Если нет, то пункт 3 в списке ранее отпадает сам собой. Кроме того, необходимо представлять для себя риск покупки узкоспециализированного оборудования, и в случае возникновения ситуации «что-то пошло не так» сложные пути реализации такой техники.

Случай аренды (пункт 1 из предыдущего списка) исключает долгосрочные финансовые обязательства, но является, как правило дорогостоящим, поскольку арендодатель включает в цену аренды не только расходы, напрямую связанные с имуществом, которое сдается в аренду, но также покрывает часть собственных расходов. При этом страхование ОСАГО И КАСКО осуществляет, как правило, арендодатель. Он же осуществляет все операции, связанные с государственной регистрацией и оформлением эвакуаторов (как транспортных средств).

Лизинг является приемлемым компромиссом. С одной стороны, не нужно сразу «вкладываться» в дорогостоящие активы, с другой стороны, не нужно зависеть от конъюнктуры рынка аренды. Кроме того, финансовый лизинг предполагает в конечном итоге, получение права собственности на актив по истечении срока лизинга.

Для расчета лизинговых платежей стоимость эвакуаторов делят на срок действия договора лизинга. Срок лизинга 5 лет, что составляет 60 месяцев. Стоимость эвакуаторов – 3600000руб. Ежемесячный платеж 3600000руб. / 60 мес. = 60000руб.

Кроме того, необходимо предусмотреть расходы на страхование. Пусть страховой тариф составляет 5-8%. 3600000 руб. * 8% / 12 мес. = 24000руб. Страховщики с удовольствием предоставляют скидки при покупке страховых продуктов, включающих 2-3 вида страхования. В данном случае, КАСКО, ОСАГО, страхование финансовых рисков в случае невыполнения договора страхователем.   

На первом этапе обязанности диспетчера можно возложить на водителя одного из эвакуаторов. Однако, в случае успешного развития бизнеса, необходимо будет арендовать офис для централизованного управления сервисом. В пределах ТТК г. Москва, стоимость аренды квадратного метра в год составляет ~15250руб. Аренда офиса в 43 метра обойдется 15250руб. * 25 кв. м / 12 мес. = 31770руб.

Таблица ежемесячных расходов:

№ пп Статья Стоимость, руб. Примечание
1 Заработная плата водителей 150 000 Пять водителей с окладом в 15000руб. + мотивирующая премия 15000руб., если работа была выполнена безупречно
2 Заработная плата диспетчера 15 000 -----
3 Страховые отчисления с заработной платы 36 300 22% в Пенсионный фонд
4 Платежи, связанные с использованием эвакуатора (лизинг) 60 000 Аналогично, при выборе варианта аренды – арендных платежей, при выборе варианта приобретения эвакуаторов – амортизационные отчисления
5 Топливо 91 800 С целью упрощения расчетов принимается
6 Парковка 46 800 130руб./ч, с 8-00 до 20-00 -> 12 часов в сутки 130*12*30
7 Ремонт 10 000 Из расчета 24000 в год на 1 эвакуатор
8 Страхование 24 000 КАСКО, ОСАГО, прочая гражданская ответственность
9 Аренда офиса 31 770 Площадь помещения 25 кв. м
10 Расходы на коммуникацию 5 000 Телефон, интернет, мобильная связь
  Итого 470 670  

Таким образом, для безубыточной работы СЕРВИСА из 5-ти эвакуаторов необходимо не менее 470670руб.

Исходя из расчетов, сделанных ранее можно определить рентабельность работы сервиса:

[Операционная Прибыль] = [Выручка] – [Расходы] = 660000 – 470670 = 189330руб.

[Рентабельность] = [Операционная Прибыль] / [Выручка] = 28.68%.

Учитывая, что доходность по рублевым депозитам не превышает 11%, можно говорить о том, что при условии сохранения скромности расходов, участие в бизнесе оказания услуг эвакуаторов является очень выгодным бизнесом.

Стоит сделать одно небольшое замечание. В расчете не учтены затраты на рекламу и административные расходы. И если административные расходы можно сдерживать, не изымать оборотные средства из оборота, а реинвестировать, давая бизнесу расти, то с расходами на рекламу ситуация другая. Находясь в полной зависимости от клиента, и как было акцентированно в самом начале данной статьи, «сиюминутной реакции» клиента, необходимо очень внимательно продумать маркетинговую политику. От этого будут зависеть затраты, которые необходимо будет понести для развертывания рекламной компании и поддержания клиента в состоянии постоянной осведомленности о том, что существует такой сервис, в который нужно обратиться прежде всего и вопреки всему, потому что только от него можно ожидать помощи в данный момент и в данном месте.

Ситуация, когда сервис не может оказать услугу в силу своей загруженности опасна потерей клиентов. Если человеку в критической ситуации отказали, то в следующий раз он постарается избежать повторного обращения за помощью. Поэтому необходимо иметь резервный вариант на такой случай – передать клиента конкуренту, как вариант. Это позволит сберечь репутацию и наладить отношения с представителями конкурирующих фирм, которые могут оказаться очень полезными.

Планируем денежные потоки

При расчете денежных потоков используется информация о ежемесячных доходах и расходах, с то лишь разницей, что денежные потоки раскрывают как доходы и расходы взаимодействуют во времени. Например, арендные платежи обычно оплачиваются авансом, а заработная плата по факту окончания отчетного месяца, хотя в плане операционных расходов они возникают в одном периоде.

Кроме того, денежные потоки позволяют определить дефицит или профицит денежных средств в том или ином месяце. Для расчета денежных потоков составляется отчет о движении денежных средств, называемый в народе «ДДС». Составляется он обычно на 12 месяцев, если отсутствуют какие-либо другие ограничения на расчетный период. Он, к примеру, может быть и 5 месяцев, если планируется короткий проект с жизненным циклом в 5 месяцев.

Итак, нужно перенести все данные о доходах и расходах в ДДС.

Статья

Месяцы

  1 2 12... Итого
Приток денежных средств 660 000 660 000 660 000 7920 000
Выручка 660 000 660 000 660 000 7920 000
Отток денежных средств 518 370 436 670 496 670 5441 740
Заработная плата водителей 0 150 000 150 000 1650 000
Заработная плата диспетчера 0 15 000 15 000 165 000
Страховые отчисления с заработной платы 0 36 300 36 300 399 300
Платежи, связанные с использованием эвакуатора (лизинг) 60 000 60 000 60 000 720 000
Топливо 91 800 91 800 91 800 1101 600
Парковка 46 800 46 800 46 800 561 600
Ремонт 0 0 60 000 120 000
Страхование 288 000 0 0 288 000
Аренда офиса 31 770 31 770 31 770 381 240
Расходы на коммуникацию 0 5 000 5 000 55 000
Чистый денежный поток за период 141 630 223 330 163 330 2478 260
Остаток денежных средств на начало периода 0 141 630 2314 930 0
Остаток денежных средств на конец периода 141 630 364 960 2478 260 2478 260

   
Как видно из Отчета о движении денежных средств, распределение расходов и доходов носит неоднородный характер. Кроме того, на доходную часть будет оказывать существенное влияние сезонность бизнеса, ведь очевидно, что в зимнее время число обращений за помощью эвакуатора будет возрастать. И причиной этому будут не только ДТП, но и простые технические отказы оборудования: аккумуляторы, поломки ходовой системы, перебои в работе электроники. Однако, сезонные колебания не являются предметом глубокого рассмотрения данной статьи, - слишком емкий вопрос.

Организационный план

Построение системы взаимодействия структурных элементов компании играет ключевую роль в достижении целей компании. Даже хорошо спланированная на бумаге деятельность и способность привлечь крупные оборотные (или капитальные) средства не может дать полной уверенности в успехе предприятия, пока у человека, который затевает бизнес нет уверенности в людях, которые его окружают, в том, что они способны эффективно решать задачи компании.

Даже прекрасно подобранная команда профессионалов не гарантирует успеха в деле, если ее участники находятся не на своих местах и решают несвойственные им задачи. Поэтому построение организационной структуры компании – не простая формальность. Важно выделить ключевые роли каждого из участников при построении структуры компании и обозначить для них соответствующие центры ответственности.

Например, нужно четко понимать, как будут взаимодействовать экипаж эвакуатора и клиент. Вероятно, на старте бизнеса будет сложно найти хорошего менеджера чтобы «разруливать» разного рода ситуации с клиентами, сведя к минимуму функционал водителей эвакуаторов. Но в перспективе, такие люди все-таки понадобятся и их появление повлечет за собой изменения, которые нужно будет отразить в финансовом плане.

Пример организационной диаграммы

Риски бизнеса

Для четкого понимания шагов, которые необходимо совершить, важно понимать, что бизнес по своей природе вынужден всегда находится в агрессивной среде и подвергаться различным рискам.

Есть риски, которые являются контролируемыми и неконтролируемыми.

Неконтролируемые риски:

  • Обстановка в стране – экономика, социальная сфера, политика. Именно эти риски заставляют предпринимателей идти в политику и на государственную службу.
  • Непредвиденные процессы природного характера.
  • Колебания валютных курсов, если государственный регулятор не оказывает на них существенного влияния.
  • Изменение в налоговом законодательстве.
  • Существенные изменения в законодательстве, которые затрагивают предпринимательскую деятельность. Регуляторная деятельность государственных органов, например.

Контролируемые риски:          

  • Рыночные – конъюнктура на рынке складывается в ущерб деятельности компании, появление новых конкурентов, недобросовестная конкуренция других участников рынка.
  • Операционные – бизнес-процессы в компании работают плохо, как следствие – несвоевременное подписание договоров, выставление счетов, слабая претензионная работа.
  • Финансовые – отсутствие необходимого объема оборотных средств, рост издержек в компании, замораживание активов (потеря ликвидности).
  • Производственные – в данном случае неисправность оборудования, приведшая к срыву выполнения заказа либо состоянию, которое не позволяет выполнять заказы.
  • Кадровые – недостаточная укомплектованность штата, неудовлетворительная квалификация сотрудников, которая не позволяет им выполнять свои прямые обязанности.

Чтобы минимизировать контролируемые риски и противостоять им, необходимо продумать систему управления рисками. Для этой цели часть рисков можно перенести с помощью страхования, совместной деятельности (совместного инвестирования) на других субъектов предпринимательства. Создание фондов, в том числе и совместных, позволит сократить финансовые риски. Диверсификация деятельности, географическая экспансия поможет стабилизировать финансовые показатели, положение на рынке. Подбор качественного, лояльного персонала, разумная мотивация помогут решить все остальные проблемы.

Однако, остается риск закрытия бизнеса. Как быть с ним, если отсутствуют причины продолжать его, или, наоборот, имеются причины, по которым он не может более продолжаться.

Условия выхода из бизнеса

Причины для выхода из бизнеса могут появиться неожиданно и нужно предусмотреть протекание этого процесса. Закрытие бизнеса – дело дорогостоящее.

Во-первых, в компании работают люди, которых придется сокращать. Не все сокращенные люди будут довольны перспективой поиска нового места работы, и вероятно, часть из них займется составлением жалоб в контролирующие органы, что почти гарантированно повлечет за собой дополнительные расходы.  

Второе – оборудование, эвакуаторы. От них также придется избавляться. При этом также возникнут потери. Если оборудование находится в лизинге, то придется заплатить неустойку за преждевременное расторжение контракта. Возникнут расходы по переоформлению.

Третье – сама ликвидация компании как юридического лица повлечет за собой расходы.

Возможно, возникнут еще какие-то сложности. Все это необходимо учесть в бизнес плане, ведь жизнь полна сюрпризов.

Заключение

В данной статье рассмотрен упрощенный пример планирования бизнеса по оказанию услуг эвакуатором. Вопрос окупаемости в этом примере не рассматривался, поскольку окупаемость предполагает временной период, в течении которого будут покрыты первоначальные вложения. Однако, пример построен таким образом, что первоначальные вложения не предусмотрены.

То есть это частный случай бизнеса с нулевыми инвестициями. В реальности, все конечно же будет по-другому, и чтобы пример из этой статьи заработал, нужно внести коррективы, с учетом конкретной ситуации, конкретного региона и конкретного времени. Тогда модель заработает. В противном случае, коррективы сделает сама жизнь, и как она распорядится остается только догадываться.