Использование методов развития персонала для повышения прибыльности компании + полезные советы

Развитие персонала как одна из составляющих систем успешного функционирования и эволюции издавна привлекали внимание. Указания на необходимость развивать профессионализм писцов можно встретить уже в самых древних документах – папирусах Древнего Египта. Если обратить к истории, можно убедиться – успешными были те общества, руководители которых следовали принципу «кадры решают все».

Сегодня понятие развития персонала охватывает целый комплекс мер и действий, обеспечивающих в итоге наиболее полное соответствие возможностей человека с условиями, целями и стратегией организации.

На важность развития персонала указывает тот факт, что, как правило, инвестиции в эту сферу деятельности, оказываются в итоге более эффективными, нежели инвестиции в развитие производственных мощностей организации. Совершенствование как профессиональное, так и личностное сотрудников – основа постоянно растущей эффективности самого предприятия в условиях рыночной экономики.

Результат развития персонала

Для достижения эффективной отдачи средств, вкладываемых в развитие персонала, прежде всего, необходимо правильно сформулировать стратегию этого процесса в соответствии с конкретными особенностями предприятия.

Структура развития персонала

 

В общих чертах структура развития персонала включает в себя:

  • повышение квалификации;
  • мотивацию персонала;
  • адаптацию сотрудников;
  • управление результативностью.

Стратегия развития персонала

Грамотная стратегия – основа эффективности работы инвестированных в развитие профессионализма сотрудников средств. Она дает возможность получить на выходе не только компетентную, но и слаженную, мотивированную на финансовую эффективность работы команду.

Стратегия развития персонала бывает двух видов:

  • системная;
  • ситуативная.

Системная стратегия предполагает создания внутри организации условий для развития внутри компании посредством постоянного обучения. Она дает возможность сотрудникам постоянно совершенствовать полный спектр навыков с возможностью их использования как в конкретной выполняемой работе, так и в общем спектре деятельности компании.

Немаловажное преимущество системной стратегии – возможность использования усовершенствованных навыков практически, без отрыва от основной работы.

Во втором случае стратегия привязывается к определённой бизнес-задаче, скажем, к увеличению продаж. Обычно подобную стратегию реализуют путем внешних тренингов.

Неправильно составленная стратегия развития персонала без учета связи с общей стратегией развития организации не принесет ожидаемой эффективности.

Правильная стратегия включает полный пакет наиболее важных направлений, по которым будет производиться инвестирование в развитие кадров. Она состоит из таких основных показателей:

  • компетенции, которые нужно развивать;
  • количественный состав штата;
  • уровень производительности труда;
  • уровень и состав компенсаций;
  • определение видов деятельности, которые требуется выполнять в компании и какие можно передать на аутсорсинг.

Цель стратегии не только определение единой схемы обучения персонала, но и определение и реализация унифицирования деятельности различных подразделений.

Последовательное осуществление правильно составленной стратегии – гарантия:

  • выявления скрытых профессиональных возможностей;
  • быстрой адаптация к изменившимся условиям, появившимся новым технологиям.

Выработка стратегии включает этапы:

  • определения желаемых результатов;
  • определение, какие именно профессиональные, а также личностные качества требуют постоянного развития.

Создание стратегии – уровень компетенции первых лиц организации.  Именно на них возложена задача определить и сформулировать краткосрочные, а также долгосрочные тренды и тенденции в той области предпринимательства, которым занимается компания. Принятое решение – основа создания программы развития персонала, выбора методов развития персонала.

Пример составления общей стратегии программы развития персонала

 

Методы

Для практического осуществления развития персонала используют методы:

  • наставничество;
  • семинары;
  • обучение во время работы;
  • курсы;
  • мастер-классы;
  • привлечение сторонних специалистов;
  • ротация специалистов;
  • обмен знаниями между специалистами организации;
  • видео- и аудиокурсы.

Лучшие результаты удается получить при комплексном применении методов посредством комбинирования различных методик с учетом специфики аудитории. Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории. Так, например, прикладные навыки лучше всего развиваются посредством сочетания мастер-классов и привлечения специалистов плюс видеокурсы, помогающие закреплению приобретенных знаний.

Для сотрудников, занимающихся продажами, рекламой, наиболее эффективными будут творческие конкурсы, профильные конференции. Для менеджеров топ звена наиболее результативны нестандартные методики – театральные постановки, нетрадиционные тренинги, метафорические игры.

Следует не упускать из внимания, что любые из выбранных методов должны способствовать карьерному, а также личностному росту. Схема, в рамках которой осуществляется развитие персонала, должна состоять из отдельных модулей (иметь структуру) и последовательной. Каждый предыдущий этап должен содержать знания (навыки) которые помогут решать задачи следующих этапов.

Мотивация персонала

Цель развития персонала не повышение уровня знаний сотрудников как таковое, а увеличение эффективности их труда, которая находит практическое выражение в повышении прибыльности предприятия. Результативность программы, методов во многом зависима не только от профессионализма составителей и преподавателей, но и от желания сотрудников повышать свою квалификацию.

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно дифференцировать на три группы:

  • Индивидуальные. Сюда относят общий уровень активности, личную заинтересованность в развитии, общую склонность к обучению.

Пример формуляра для составления плана индивидуального развития

  • Демографические (возрастные). С возрастом люди начинают отдавать предпочтение не овладению знаниями в появляющихся новых смежных областях, а повышению компетенций в той деятельности, которая является для них основной.
  • Ситуационные. Эта группа включает:
  1. материальную заинтересованность;
  2. стрессовые ситуации (присутствие таких факторов снижает стремление обучаться, отсутствие – повышает);
  3. нематериальное побуждение (признание личных заслуг, повышение чувства значимости, рост авторитета).

Первые 2 группы практически не поддаются влиянию, ситуационные же факторы можно регулировать.

Алгоритм действий для осуществления развития персонала компании

В современных условиях развитие персонала осуществляют, комбинируя различные методы, системно при помощи тренингов. В общих чертах алгоритм действий может иметь следующую структуру:

  • Обозначение материального стимула. Тренинг проводят в форме соревнования. По итогам участников, которые оказываются наиболее успешными, поощряют.
  • Устранение стрессовых факторов. Тренинг проводят для тех, кто высказывает добровольное желание, выбирая удобное время, когда на рабочих местах нет пиковой нагрузки, создавая положительную атмосферу взаимного общения.
  • Повышение организационной культуры. Принимающих участие в тренинге информируют о практическом применении навыков и знаний, которыми они овладеют, насколько они повысят компетентность и эффективность работы, а значит – скажутся на карьерном росте и повышении личного благосостояния.
  • Психологическая поддержка. Важно не просто организовать тренинг, но и создать условия, которые покажут участникам, что руководство организации знает о его проведении, информировано о тех, кто выразил пожелание повысить свой профессиональный уровень и поддерживает их стремление к профессиональному росту.

Отсутствие интереса со стороны работников к повышению уровня квалификации – сигнал о том, что на предприятии имеются внутренние проблемы, демотивирующие сотрудники и снижающие уровень их лояльности к компании. Для повышения прибыльности следует определить и устранить эти проблемы.

Профессиональное обучение

Каждая компания имеет свои особенности, а профильные вузы готовят специалистов, обладающих общими профильными знаниями. Поэтому высококлассный специалист, владеющий всеми тонкостями работы в данной конкретной компании, как правило, создается в ней самой. В задачу руководителей компании, HR-отдела входит как выявление перспективных работников, так и выделение средств, которые будут направлены на обучение работника.

Реализация профессионального обучения включает несколько этапов.

  • Определение необходимости обучения. Для этого требуется выяснить уровень подготовки, имеющийся у персонала, определить, какие именно навыки следует развивать, каких знаний не хватает, установить – а какой практический результат принесет обучение.
  • Мотивирование. Хорошо, когда сам работник осознает необходимость постоянного повышения своего профессионального уровня в условиях конкуренции. Если желания обучаться нет, а расстаться с таким работникам по каким-либо причинам не представляется возможным – следует прибегнуть к мотивации. В любом случае, присутствие стимула улучшает результат обучения.
  • Подход к обучению. Традиционно применяют два:
  1. внутренний, когда привлекаются только силы специалистов компании;
  2. внешний, когда задействуются специалисты иных специализированных компаний.

Выбор подхода определяется общими целями, которые планируется достигнуть.

Обучение, которое качается специфики производимого компанией продукта целесообразнее поводить внутри самой организации, а многопрофильное обучение – в специализированных учебных центрах.

Выбор методов и подбор мероприятий многообразен. Это может быть разбор кейсов, тренинги, деловые игры, лекции, практические занятия и так далее. По завершению проводят аттестацию.

  • Повышение квалификации. Одна из негативных сторон технологического прогресса – постоянное устаревание имеющихся знаний и навыков. Это требует их постоянно актуализации. Пути решения этой задачи - не только повышение квалификации, но и переподготовка. При повышении квалификации проводится совершенствование уже имеющихся навыков, знаний. При переподготовке персонал получает новые навыки, знания, относящиеся к другой профессии. К переподготовке прибегают, как правило, с целью дать сотруднику вторую смежную профессию, когда планируется либо перевод на новую работу, либо в преддверии внедрения новых технологий.
  • Планирование карьеры. Понимание реальной возможности прохождения ступенек карьерного роста, связанного с этим увеличения материального благосостояния, рост уважения со стороны окружающих – мощнейший стимул повышения качества своей работы, стремления отыскать новые возможности продвижения продукта организации, поиск повышения результативности решений при снижении необходимых для этого затрат. Как следствие – рост прибыльности работы организации в целом.

С планированием карьеры тесно связана ротация кадров. С её помощью можно:

  • создавать кадровые резервы;
  • разрешать конфликтные ситуации;
  • быстрее адаптировать работников.

Если при карьерном росте повышается иерархический уровень, то при ротации сотрудник меняет должность на новую, находящуюся на том же иерархическом уровне.

Использование развития персонала с целью создания кадрового резерва дает возможность при необходимости срочно заменить одного сотрудника иным без затрат времени на обучение и при этом способствует повышению профессионализма, поскольку сотрудник получает возможность детально увидеть деятельность компании с иной позиции.

Не менее важна и адаптация. Если HR-менеджер профессионально вводит нового сотрудника в курс дела, в общую корпоративную обстановку – предприятие быстрее получает профессиональную отдачу, снижаются затраты на подготовку кадров, уменьшается «текучка».

  • Формирование корпоративной культуры. В основном эта деятельность включает:
  1. создание бренда;
  2. определение ценностей и прописывание миссий;
  3. разрабатывание правил поведения
  4. тимбилдинг.

 

Методы развития персонала

Для удобства методики, направленные на развитие персонала, группируют как:

  • личностные;
  • интерактивные;
  • директивные.

К директивным относят те, которые основаны на взаимодействии обучающего с обучаемым. Занятия проводятся очно. В эту группу включают:

  • Лекции. Метод дает возможность одновременного обучения множества людей. К недостаткам можно отнести отсутствие обратной связи, поскольку передача знаний имеет односторонний характер.
  • Семинары. Степень вовлеченности обучаемых выше, чем в лекциях. Ей также можно повысить, если построить структуру занятия вовлекая такие элементы, как мозговой штурм, разбор кейсов, введение элементов деловых игр и так далее.
  • Наставничество. Этот традиционный метод привлекателен тем, что обучающий имеет возможность передать обучаемому знания о специфики выполняемых процессов, которые характерны именно для этой конкретной организации. С наставничеством схож коучинг, оформленный в отдельную методологическую дисциплину Д.Уитмором, Л.Уитуорт, Ю В.Эрхардом, Т.Леонардом. Во многом повторяя методы наставничества, коучинг обладает таким преимуществом, как перекладывание поиска решения задач на обучаемого, в то время, как коуч (тренер, наставник) помогает ученику найти путь раскрытия собственного потенциала, как профессионального, творческого так и социального, личностного.
  • Инструктаж. Как и при наставничестве обучение проводится без отрыва от основной выполняемой работы, но объем передаваемых знаний и практических навыков, мотивация меньше, чем в случае наставничества.
  • Тренинги. Этот метод предпочтительно использовать в тех случаях, когда нужно развить какие-либо определенные компетенции. Например, повысить эффективность продаж, умение вести переговоры тайм-менеджмент и так далее.
  • Секондмент. Этот метод обучения представляет собой краткосрочный перевод работника на работу в другую компанию, отдел с целью приобретения им новых навыков, обучению работы на новом оборудовании и тому подобное.
  • Стажировка. Представляет собой своеобразную практику, которую обучаемый проходит на специально выделенных рабочих местах. Её основная цель – сформировать и закрепить приобретенные профессиональные знания.
  • Обучение действием. Основой обучения по этому методу является работа не с отдельным сотрудником, а с группой персонала. Обучающий ставит перед ними реальные задачи и не использует искусственно созданных ситуаций, примеров, упражнений.
  • Обучение в рабочих группах. Обучаемые объединяются в рабочую группу без учета их должностного статуса. Для решения поставленной задачи участники группы выбирают ответственного, который составляет протоколы, организовывает встречи, фиксирует итоговые решения и так далее, вплоть до установления сроков выполнения принятого решения.
  • Метафорическая игра. Перед обучаемым ставится задача найти нестандартное, новое решение задачи, взяв за основу решения ситуации метафору, сказу, легенду, передающие возникающую в деловой ситуации проблему. Основная задача этого метода – найти новый способ решения ситуации. Уникальность его в следующем: для решения ситуации берется метафора, легенды или сказки, которые передают проблему в деловых ситуациях. Этот метод дает возможность показать творческие способности сотрудников, а так же по-новому взглянуть на ситуацию и поменять старые стереотипы
  • «Shadowing». Эффективен в случае профориентации, адаптации, обмена опытом, создании кадрового резерва, а также при необходимости повысить степень интеграции подразделений компании. Обучаемый постоянно в течение рабочего времени находится рядом с специалистом, перенимая его опыт.
  • «Buddying». Суть метода составляет прикрепление к сотруднику партнера, с которым он обменивается информацией по принципу обратной связи. Применяется для адаптации, в случаях смены сотрудником должности в компании, для развития навыков поведения, для создания новых путей передачи информации между подразделениями, компаниями. Метод привлекателен тем, что создает атмосферу равноправия и созданием обратной связи, отсутствием ограничений, которые накладывают методы, использующие принцип пары старший-младший, подопечный-наставник.
  • Супервизия – метод представляет собой консультирование сотрудников специалистом по решению конкретных профессиональных задач. Постоянно наблюдение специалиста отсутствует. Метод применяют в случае возникновения необходимости разбора ошибок, для оценки сотрудника.

Интерактивные методы представляют собой обучение с использованием современных технологий, например, таких, как интернет. К положительным моментам можно отнести:

  1. персонал может обучаться в любое удобное время;
  2. обучение можно проводить в любое время;
  3. поскольку более 90 % информацию мозг традиционно усваивает при помощи зрения видеоформаты уроков, лекций и так далее лучше усваиваются.
  • Личностные методы. Эта группа методов основывается на самообучении, поэтому в данном случае большую важность приобретает правильно установленная мотивация. Хотя материал осваивается обучаемым самостоятельно, это не значит, что процесс должен проходить самотеком. Его должны контролировать HR-специалисты, которые устанавливают необходимые методы повышения мотивации, а также организовывают регулярность обсуждения приобретенных навыков и знаний среди всего персонала.

Инструменты развития сотрудников

Наиболее часто используются доказавшие свою эффективность:

  • Корпоративный портал. Такие порталы создаются для сокращения времени, требуемого сотрудникам для обмена информацией. Функционал портала минимально включает:
  1. систему быстрого поиска требуемой информации;
  2. хранение корпоративных данных, возможность управлять ими;
  3. публикацию оповещений, объявлений, новостей и так далее

Также такие порталы дают возможность автоматизации некоторых процессов.

Такие порталы способствуют:

  1. быстрой адаптации новых сотрудников;
  2. самообучению;
  3. распространению корпоративной культуры;
  4. ускоряет поиск необходимых для работы данных;
  5. помогает HR-сотрудникам собирать, анализировать информацию о персонале.

К недостаткам можно отнести малую интерактивность, которой лишён такой инструмент как корпоративная социальная сеть.

  • Корпоративная социальная сеть. Инструмент прежде всего ориентирован на рядовой персонал и эффективное решение возникающих перед такими сотрудниками проблем. Функционал такого инструмента совмещает возможности обычной социальной сети, а также корпоративного портала:
  1. база контактов с информацией и сотрудниках;
  2. персональные страницы;
  3. самостоятельная публикация контента;
  4. потенциал для общения ( комментарии, чаты…);
  5. оповещения, новостные ленты;
  6. создание, а также ведение тематических групп.

Корпоративная сеть не только способствует развитию персонала, облегчая доступ к необходимой информации. Одновременно она помогает HR-менеджерам анализировать уровень знаний, интересов, запросов персонала и планировать его развитие.

Неоспоримым достоинством корпоративной сети является невозможность утечки корпоративной информации. Как, например, в случаях с различными общедоступными мессенджерами.

Корпоративный регламент — это, по сути, устав предприятия, в котором установлены:

  • правила, которым должны следовать сотрудники;
  • нормы взаимоотношений между сотрудниками;
  • правила общения с клиентурой.

Нормы, устанавливаемые таким документом в сфере развития персонала, направлены на решение задач:

  • утверждения ценностей компании;
  • генерирования корпоративной культуры;
  • помощи в адаптации новых сотрудников;
  • поддержания дисциплины.

Более подробно о развитии персонала можно узнать из  видеоролика.

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями в: